金融企业采购信息化“排雷”指南
2021-12-06
近年来，金融企业不断加快采购信息化进程，采购系统建设日益普及，电商化采购步入快车道，不断助力金融行业实现采购业务转型和价值提升。在采购信息化过程中，金融同业往往面临很多共性问题，一定程度上制约了信息化实施效果。本文分享了作者参与多家金融企业采购信息化建设项目的分析和思考，供诸多正在或即将开展信息化工作的同行参考，以避“雷区”。
一、金融企业采购信息化概况
金融企业采购工作起始于21世纪初，以《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》（财金〔2001〕209号）为基点，各类金融企业按照或参照文件要求，陆续设立相对独立或专职的采购部门，建立健全采购管理制度，采购工作在金融企业中日益发挥重要作用。与此同时，随着采购管理的不断深化和信息技术的快速发展，越来越多的金融企业采购部门开始重视采购信息化建设。金融企业采购信息化呈现以下几方面特点：
一是多数金融企业已建或拟建采购系统。根据调查，约6成金融企业已建成采购系统，近2成金融企业已将采购系统建设列入计划，另有约1成金融企业拟直接采用第三方采购平台。
二是金融企业采购信息化集中于近几年。在已建采购系统中，70%在2015年及以后建设，近两年尤其如火如荼。而且较多早期已建成采购系统的金融机构，如中国建设银行、中国银联股份有限公司（以下简称“中国银联”）等近年也都在持续进行系统升级和更新。
三是金融企业采购信息化程度分化明显。少数企业完全处于手工时代，小部分采购系统主要实现了电子审批和记录，多数系统实现了主要业务流程电子化并具备供应商管理、评审专家管理、统计报表等常用管理功能，更有极少数金融企业已逐步应用云计算、大数据、机器学习、人工智能等先进技术，率先跨入智慧采购时代。
二、常见“雷区”分析
笔者曾与几十家金融采购同业进行交流，发现各单位在系统建设方面都有独到的见解和特点，但是也经常遇到或担忧很多共性问题，如内部相关部门配合不到位，进度一拖再拖；最终系统跟预期效果差距大，完全不是想要的；系统上线了，但是主要问题依然没解决；流程操作烦琐，企业内部骂声一片，推广不下去等。这些问题的原因是多方面的，归结起来主要在于以下几个方面：
（一）系统建设模式该怎么选
系统建设首先涉及投入和可行性评估，这与系统建设模式密切相关。一是一步到位，还是分期建设？二是从需求到开发上线都完全自主建设，还是自主需求分析+外包公司开发，还是主要依靠专业供应商，抑或使用云平台等第三方系统？三是如果完全自主建设或者自主投入较多，人力是否充足？沟通和协作机制是否顺畅？四是如果要依靠专业供应商，是购买市场上成熟的第三方软件，还是完全定制开发，还是两者兼有之，以成熟软件为基础进行必要的个性化定制？如何找到“靠谱”的供应商？
（二）系统功能该如何取舍
当前采购信息化百家争鸣，既有初级版的审批和记录电子化，也有中级版的业务流程电子化，还有升级版的内外部管理贯通（如与内外部系统对接、电子评审、在线会议、移动办公、数据分析等）；随着专业论坛交流日益增强，也经常能见识到智能版的电商平台、智能评标、供应商风险评估、智能履约、智能价格监控、电子合同、智能客服等创新形式。这都让企业目不暇接，难以抉择。
（三）项目管理如何开展
系统建设也要依靠“天时、地利、人和”。项目管理机制和管理团队直接关系到整个系统建设项目能否有效运转和科学决策，工作衔接与协作是否顺畅，需求分析是否全面合理，进度把控是否到位，各类问题能否及时解决等，这也最终决定了系统建设目标能否落地，建设效果能否实现。
三、几点思考和建议
根据中国银联自身采购系统建设及升级迭代情况，并结合近两年发挥采购业务及技术能力优势参与的几家金融同行采购系统建设和推广经验，笔者提出几点信息化建设的思考和建议。
(一) 充分进行调研，借鉴先进经验
采购系统建设项目启动前，建议进行充分调研，借鉴金融同业、电商和供应商等的经验。从近年情况来看，相对领先的几家金融企业的采购管理理念和采购系统都较为全面，且各有所长；新上线采购系统的金融企业也积累了鲜活的经验；电商企业有丰富的电子商城一站式采购模式；系统供应商有基础演示产品和系统建设思路建议，这些都非常值得借鉴。但也要注意尽可能多方全面调研，始终坚持以自我需要为中心，避免只基于某一家的经验或产品启动项目，反而走了弯路。
(二) 明晰系统定位，确定建设模式
建议内部进行深入讨论，开展自我评估，明确系统目标，确定系统建设模式。
1.前期评估工作应包括的内容
（1）采购部门情况：部门人数、业务能力和可投入系统建设的情况，是否存在亟须推动解决的内部管理问题，企业领导对系统建设的支持力度，采购部门是否具有较高话语权，与相关部门沟通是否顺畅（尤其是科技部门、财务部门、办公系统管理部门、人力资源部门、法律部门、主要需求和请购部门）等。
（2）系统建设目标：基于当前内部情况，研究确定系统建设目标，如是要打造行业领先的采购管理系统，还是主要解决采购流程电子化，或者是要借助系统工具提高管理能力和工作效率等。
（3）项目投入情况：本部门人员、其他部门人员、建设周期、本项目预算、周边配套系统工作量和预算等。
2.系统建设模式建议
（1）总体规划，分步实施。系统建设不是一蹴而就的，科学技术也在不断发展，因此原则上建议采购系统建设要覆盖3~5年的中长期规划，总体上分为基础性功能和拓展性功能两大部分。建议分期分阶段实施，优先建设基础性、紧迫性功能，逐步丰富拓展性功能。
以中国银联为例，采购系统总体业务规划在2009年明确，后续均在此规划框架基础上不断补充、优化具体功能。
（2）明确自建还是外购。自建或者外购主要涉及需求梳理和开发实施两个环节。
对于需求梳理环节，采购部门业务能力强、人力充足、系统建设经验较为丰富且当前采购管理无大问题的，业务需求可由金融企业自主开展。否则建议借助外部专业力量，更好地帮助企业诊断问题、梳理需求、优化管理，并且避免踩到项目管理中各种常见的“雷”。
对于开发实施环节，除非科技部门参与意愿很高且对采购工作有较好了解、开发人力充足，原则上建议聘请熟悉采购领域的专业供应商进行开发，主要原因在于：采购系统通常涉及较为专业的管理逻辑和业务场景，非采购专业人员较难理解，培养一名较为熟练的开发人员至少需要3~6个月时间，且开发过程中需要业务需求人员进行较多的解释说明、用户测试等工作，鉴于金融行业自身人力成本很高，项目总体成本投入必然较高，“现学现用”模式的自建开发质量未必能得到很好的保障。
（3）成熟软件、个性化定制或云系统。金融企业尤其是国有金融企业采购工作遵循国家和财政部《关于印发〈国有金融企业集中采购管理暂行规定〉的通知》（财金〔2018〕9号）相关规定，具有较高的相通性；同时各家金融企业在主营业务、管理理念、业务流程上又有不少差异性。这必然导致只靠成熟软件是不行的，但不靠成熟软件完全重新自主开发很难，开发成本也很高，因此“成熟软件+个性化定制”成为金融企业采购系统建设的大多数选择。
具体而言，对于企业规模不大、采购人手较少、流程较为简单的金融企业，建议以合适的成熟软件为主，辅以少量、必要的内部流程、办公系统接口等个性化定制，投入少、效果好；对于企业规模大、组织架构层级多、采购人员较多、流程较为复杂、预算较为充裕的金融企业，可以根据自身情况，进行适度的个性化。
此外，对于企业规模特别小、管理机制较为灵活的企业，也可以选用安全有保障的专业云平台或者第三方软件，在较少的投入下快速见成效。
（4）供应商和产品选择分析。金融行业采购系统的供应商主要分为四类：第一类是前期承建政府采购等采购系统建设的科技开发公司，其产品主要基于政府采购；第二类是由招标代理公司团队组建而来，其团队和产品在电子招标投标等领域较为专业；第三类是主流电商，以电商平台采购为主，正在逐步切入整体采购系统领域；第四类是金融企业采购团队，在做好自身采购业务和采购系统建设的同时，向同业进行业务咨询和采购系统输出，熟悉金融采购的管理难点、业务痛点、常见问题和处理方法等，采购系统产品也是自己作为采购人使用的，更强调采购管理者的视角。
这四类供应商各有特点，金融企业可以结合自身业务诉求和供应商响应情况进行综合评估和选择。此外，也建议尽可能了解供应商前期服务项目的实施情况和应用效果，对供应商进行更全面地评估，确保项目实施效果与宣传效果相匹配。
(三) 理顺管理机制，组建高效团队
金融企业采购系统内部用户涉及面广，既要解决涉及复杂的管理和业务问题，又会对现有工作流程和工作习惯进行改进调整，必然面临企业内部相关单位和相关人员的一定程度的阻力。因此，应组建一个高层领导支持、采购部门倾力投入、相关部门衔接顺畅、与供应商沟通有效的项目团队，并建立高效的沟通和决策机制。
一是争取高层领导支持。采购系统是为管理服务的，系统落地和推广也离不开高层领导的大力支持，因此必须取得高层领导对采购系统建设工作的认同，尽量邀请高层领导参加项目启动会、系统上线推广会等关键节点。
二是采购部门要加大领导和骨干投入。系统建设从来不是单一的技术问题，而是复杂的管理问题和业务问题。通过系统建设促进内部管理流程优化和业务能力提升，是系统建设过程中首先要考虑和做好的工作。因此，项目经理建议由资历较深、业务和协调能力强的骨干担任；采购相关负责人、各条线业务骨干能够全心投入，及时讨论优化方案，推动公司内部决策。
三是理顺企业内部跨部门团队。金融采购系统建设通常涉及开发管理、办公系统对接、财务系统对接、人力资源系统对接等工作，相关部门地位较为独特，根据经验此类工作往往信息不对称、协调难度大，建议在项目开展前取得相关部门领导支持，并明确固定对口成员参与。
四是建立高效的内外沟通机制和决策机制。金融企业项目组与供应商之间、项目组内部、企业内部应建立多层级的讨论沟通、问题汇报和决策机制，避免问题悬而不决或推翻重来，这将极大影响项目实施进度和效果。
(四) 合理控制需求，功能有舍有得
在创新功能不断涌现的当下，采购系统需求分析如何坚守系统建设的初心，做好取舍、控制需求，通常应把握以下几方面原则：
一是按照系统分期建设的总体规划，考虑内部用户的系统使用基础和推广难度，不求“大而全”和“一步到位”，优先建设基础性、紧迫性、关联度高的功能，逐步丰富拓展性、创新性功能。通常采购业务流程和核心管理模块电子化、集采商城可以视情况同步或分步开展；拓展性管理模块、电商系统对接、电子招标投标、各种新兴智慧采购功能等建议逐步开展，稳步推进。
二是要明确采购系统的专业边界。建议采购信息系统建设围绕采购业务核心开展，对于公文审批、人员管理、待办集成、财务预算及核算等已有相应平台或系统，采购平台通过与之系统对接，充分复用现行功能，既利于企业统一管理，也方便用户使用。此外，由于采购前接预算和事由，后连合同和付款，采购平台充分融合采购供应链信息，可为相关平台提供信息共享服务。
三是采购系统建设中，系统功能并不是越多越好，用户操作往往以简为美，适度为好。如果让只有两三个人的采购团队去使用流程复杂、角色很多的系统，用户体验反而不好。因此，不能将我们对于采购管理和采购流程的一切期望全部放到采购需求里，要进行衡量和取舍，否则系统就只是实现流程从线下搬到线上，无法实现增值。如系统要兼顾灵活与合规，强制性控制功能过多，则很容易导致流程不顺、时效过长；系统适用于解决规则明确的问题，非要将所有的推诿扯皮问题放到系统需求中也是不现实和不明智的。
(五) 采购系统建设阶段建议
结合前期项目经验和行业优秀实践，笔者给出的较为理想的采购系统建设建议安排为三个阶段：
第一阶段是调研分析阶段。要充分了解行业信息化进展，了解企业内部采购管理现状，听取各方意见和建议，剖析原因，诊断痛点，明确定位，查找差距，提出制度体系、业务流程和系统建设相关的优化方案建议。这是最容易忽视的一个阶段。
第二阶段是需求设计和系统开发阶段。一方面要做好需求规划设计，梳理采购业务需求，明确采购信息结构及规范、采购业务模板、系统对接和互联方案等；另一方面要做好常规系统建设所需的技术规划、开发、测试、上线等工作。
第三阶段是系统推广阶段。重点要根据金融企业组织架构和业务特点，制订适宜的系统推广策略，组织培训与试点，由点带面，分步实施。
总体而言，金融企业采购信息化工作要“排雷”，重点是要关注“管理”的方方面面，并秉承“制度先行、规则优先”的原则，确保采购业务流程、采购制度体系和信息化建设工作同步优化、并行提升。
作者： 姜 红
作者单位：中国银联集中采购管理办公室
来源：《招标采购管理》
